Есть только один вид работы, который не вызывает депрессии, — это работа, которую ты не обязан делать.
Жорж Элгози
Вакансии

Инженер программист 1С (22 000 - 24 000 руб)

Мерчендайзер (от 11 000 руб. в месяц)

Продавец (Зарплата от 12 000 руб)

Секретарь - менеджер на телефоне (Зарплата 14 500 – 15 500 руб)

Бухгалтер (Зарплата 13 000 – 16 000 руб)

maximarnd.ru

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ

Дизайн-бизнес: управление развитием клиентских баз. Анализ ситуации.

Авторы нашей постоянной рубрики "Методология и практика бизнеса" предложили редакции очередную статью в форме диалога с анонимным руководителем отдела продаж неизвестной компании. Когда мы спросили, зачем это нужно, они улыбнулись, - дескать, почитайте. Мы почитали и опубликовали. Читателю рекомендуем также просмотреть статью об управлении в N...

"Деловой подход", апрель 2008 г

Авторы: Нани Кирилл

            Котельников Сергей 

            Ракитина Инна 


Дизайн-бизнесмен (далее ДБ). Итак, Вы хотели знать, как можно управлять развитием клиентской базы компании.
Руководитель отдела продаж (далее РОП). Я не понимаю, что значит управлять списком клиентов.
ДБ. Списком действительно нельзя управлять, Вы правы. Управлять можно только процессом, например, правильнее говорить об управлении движением автомобиля, а не об управлении автомобилем. Представление о клиентской базе, как о списке клиентов осмыслено применять только в рамках рекламной деятельности и маркетинга, где важно знать о т.н. потребностях клиентов.
РОП. Разве реклама не управляет потребностями?
ДБ. Максимум, она может сформировать или изменить потребность, но в России это становится все труднее. А управлять потребностью нельзя, поскольку она не является процессом.
РОП. Разве потребности не меняются? Разве нельзя управлять их изменением?
ДБ. Меняются, но предсказать его, или как-то представить это изменение таким образом, чтобы им можно было управлять - в России практически невозможно. Это все равно, что сидеть в движущемся авто без руля.
РОП. Почему?
ДБ. Потому что Россия - это не Америка и не Европа, где потребности населения фиксированы и подконтрольны.
РОП. В каком смысле?
ДБ. Вы делали крупную покупку в последнее время?
РОП. Купил 4 двери. А что?
ДБ. Вы купили двери, потому что занялись ремонтом. Ни в Америке, ни в Европе никто не занимается ремонтом. Клиент звонит в дизайнерскую фирму определенного класса соответственно уровню своего дохода и отвечает на вопросы стандартной анкеты. Потом к нему приезжает агент с компьютером, и он выбирает интерьер по анимированным макетам. Число вариантов невелико, поскольку он не может нарушить нормы. На этом его участие в "ремонте" заканчивается.
РОП. Какие нормы?
ДБ. Жизнь среднего американца строго нормирована. Он должен жить в определенном квартале, где живут потребители одного достатка, носить определенную одежду, ездить на авто определенной марки и обставлять дом так, как нарисовано дизайнером. Почему? Потому что иначе он не будет опознаваться своей социальной стратой. Он не получит работу, которая позволит воспроизводить его доход и платить по кредитам, не будет иметь нужных связей и т.д.
РОП. Почему это невозможно в России?
ДБ. По многим причинам. Россиянин слабо ориентируется в потребительских качествах товаров и услуг, его обманывают, он, в свою очередь, никому не верит, поэтому реклама неэффективна. Маркетинговые опросы работают с мнением российского обывателя, а не со знанием. Американец больше нашего знает, что ему нужно и знает, что реклама не врет. Ну, а исчерпывающий ответ на ваш вопрос таков: Россия больше никогда не будет стратифицированным обществом, в этом ее преимущество.
РОП. Как же его использовать, если это преимущество? Чем можно управлять?
ДБ. Управлять нужно реальными процессами. Возьмем Ваш случай - вы ремонтируете квартиру. Если Вам удалось найти хорошую бригаду, скажем, с Западной Украины, то часть обузы по мониторингу ремонта вы можете делегировать бригадиру. Хорошая бригада - это значит, в числе прочего, что она хорошо ориентируется на рынке материалов, комплектующих, и умеет с Вами обсуждать разные варианты. Тогда фактическим клиентом продавцов товаров становитесь не только Вы, а и бригадир. Значит ли это, что руководитель отдела продаж должен иметь базу клиентов в форме списка бригадиров в регионе? Этого мало. Ему нужно иметь описание процесса ремонта со всеми важными его характеристиками, отличающими разные бригады: что они умеют делать, какими материалами и технологиями пользуются, как в них вписывается его ассортимент товаров и пр. Как это узнать? Нужно сформировать кооперацию собственных ремонтников, в вашем случае – это установщики дверей, - со свободными бригадами. Зачем им конкурировать, - пусть совместно осваивают рынок. Это - раз. У него должно быть знание о тенденциях в проектировании интерьеров, способы расчета циклов жизни тех проектов, которые сегодня склонен выбирать обыватель, - когда и на что ему придется снова менять интерьер, как минимизировать при этом издержки. Это два. И еще много чего. Имея такую аналитику, имея доступ к рынку дизайнерских услуг, он может выходить с предложениями к Вам и к бригадиру, и управлять вашими взаимодействиями и переговорами. Он может помочь покупателю выбрать бригаду и дизайнера.
РОП. Можно пример попроще?
ДБ. Думаю, что это один из самых простых примеров. Какой товар или услугу Вы ни возьмете, они должны включаться в реальные процессы жизнедеятельности покупателя, значит, именно ими и нужно управлять. Возьмите быстро растущий рынок автомобилей, реклама и маркетинг тут ничем продажам не помогут. Во-первых, в России - это преимущественно вторичный рынок, основные финансовые потоки проходят в нем. Россиянин хочет знать, когда и кому он сможет продать свое авто и на что его обменять. Продавцу новых машин, как ни странно, нужно знать механику вторичного рынка, циклы жизни разных модельных рядов, положение с услугами, с ремонтом. Американцу и европейцу это знать не нужно, к нему приедут и заберут его машину в Россию, там никто не занимается ремонтом - товары выбрасывают, поскольку это дешевле ремонта и обслуживания старых машин, или отдают в третьи страны вместе с устаревшими технологиями производства. А мы были и будем всегда территорией ремонта, переделок, изобретательства, - в этом наше преимущество, в России всегда рождалось новое. Мы не умеем это использовать в своих интересах, а пора бы научиться. Но это уже другая тема.
РОП. Вы сказали, что Россия не будет стратифицированным обществом. Но разрыв между богатыми и бедными растет, есть рынок богатых и рынок бедных - вещей, услуг и пр.
ДБ. Это есть, но для управления эти тонкости непринципиальны. Для американца уровень дохода автоматически указывает на тип потребления, на цену. Мы же пытаемся пользоваться в рекламе и маркетинге малоосмысленными критериями типа цена-качество. Богатый ведь вполне может купить дешевую вещь, если знает ее цикл жизни в контексте своей деятельности. В условиях быстрой смены модельных рядов вещей и услуг цикл жизни становится ведущим критерием, и он не имеет отношения к доходам.
РОП. И где учат считать циклы жизни?
ДБ. Нигде не учат. Учат тому, что некритически заимствовано у американцев, но аналитика циклов - это совсем другая социология, маркетинг и реклама. Этим занимаются крупные производители и это их know how. Нам это не подходит, поскольку цикл жизни товара вписан в жизнедеятельность покупателя, а россиянин живет не так, как американец, или европеец. В России пока это искусство. Нельзя не признать, что и спрос на такие услуги невелик, поскольку собственники живут сегодняшним днем. А тем временем, в вашем случае с дверями, продавцов уже обыгрывают бригадиры и управленцы, удерживающие распределенные сети разных умельцев, а завтра их всех будут обыгрывать профессионалы типа дизайнеров. Они уже оккупировали каналы ТВ и против этого "лома нет приема". Реклама и маркетинг в старом смысле (не стратегический маркетинг циклов жизни) будут уходить. Любой пользователь Интернета к рекламе безразличен, там он может узнать гораздо больше про свою потребительскую ситуацию и сам соориентироваться.
РОП. Ваши примеры касались конечного потребителя, т.н. домашнего хозяйства. А как быть с другими?
ДБ. Отвечу Вам по-разному. Во-первых, идеология и экономика конечного потребителя работала в индустриальном хозяйстве, ориентированном на производство и распределение продукции. Конечный потребитель там действительно конечный, поскольку вынужден потреблять то, что производится. Одна из причин развала СССР в том, что мы продожали держаться за эту форму, когда поддерживать циклы смены вооружений уже не могли. С начала 20-го века в США стала формироваться другая хозяйственная формация - технологическая, в рамках которой различение производства и потребления для управленца стало не столь важным, важным стало другое - чем он управляет. Форд сделал цену автомобиля такой, чтобы его мог купить рабочий и поездить на нем два года, ровно столько, сколько нужно, чтобы попутешествовав по стране, найти место жизни и работы, соответствующее его и семьи планам на жизнь. Через два года все узлы машины одновременно должны были выйти из строя. Поэтому он стоил не больше 300 $ и был доступен даже иммигрантам. Как видите, цикл жизни авто был соразмерен с циклом самоопределения иммигранта. Получается, что этим проектом Форд инвестировал в мобильность населения, а не в производство авто. Это было управленческое действие с предсказуемым циклом жизни проекта: к 29 году сбыт авто стал ограничиваться недостатком дорог. Рузвельту пришлось проектировать новые потребительские циклы, в том числе, за счет инвестиций в дороги и придорожную инфраструктуру. Он задал населению потребительский горизонт, идеологически оформленный, как мечта среднего американца о своем доме и парке машин. Без стратегического маркетинга такие проекты невозможны. А реклама и обычный маркетинг органично вписались в этот проект в качестве подсобных инструментов, обслуживающих воспроизводство стандартов потребления и образа жизни.
РОП. Все это интересно, но...
ДБ. Зачем я это рассказываю, если у нас никто не делает таких проектов, в рамках которых можно было бы считать инвестиционные циклы и циклы жизни?
РОП. Да, и у меня был вопрос о неконечном потребителе.
ДБ. Забудьте об этом. Я привел пример, где нет конечных потребителей. Либо Вы управляете циклами, т.е. развитием клиентской базы, либо вы не управленец, а обычный руководитель отдела продаж. Что касается т.н. инфраструктурных проектов, то, действительно в России их пока нет. Но это не значит, что нельзя считать малые циклы. Вы не пробовали, например, размышлять, какие процессы запускаются т.н. "материнскими капиталами" и какие бизнеса можно на них строить?
РОП. Вы же сказали, что это могут делать единицы!
ДБ. Они и останутся единицами, если у бизнеса не возникнет вопрос, во что инвестировать.
РОП. У меня создалось впечатление, что управление клиентской базой – чуть ли не главное в управлении бизнесом.

ДБ. Впечатление Вас не обманывает. Но по факту сегодня это не так, к сожалению. Хотя подавляющее число заказов на консалтинг сегодня, так или иначе, связаны с проблемой клиентской базы. Чем это вызвано и в чем проявляется? В общении заказчика с консультантом клиент все чаще фигурирует в качестве фактора, возмущающего технологию работы подразделений и их взаимодействие. Явно или неявно считается, что отделы продаж почему–то не справляются с обработкой клиентов и их работа нуждается в каком–то изменении, суть которого непонятна. Критерием улучшения в заказе на консультирование или реорганизацию выдвигается уменьшение числа нештатных ситуаций, (количество которых непрерывно растет), вызванных возрастающей привередливостью клиента, его агрессивностью, разборчивостью, вплоть до стремления непосредственно вмешаться в рабочие процессы подразделений. Сплошь и рядом покупатель старается выстроить с сотрудниками личные отношения в обход принятых в компании процедур и естественно, что на этой почве возникают те самые нештатные ситуации и пожары, поскольку другие сотрудники вынужденно втягиваются в ненормативные взаимодействия, либо стремясь от них уклониться, предъявляют к «зачинщикам» претензии.
РОП. Так оно и есть.
ДБ. Так-то оно так, но заказчику часто кажется, что все дело либо в отклонениях действий персонала от нормы, либо в дефектности самой нормы и, соответственно, требует от консультанта либо разобраться с персоналом, либо преобразовать нормы ради уменьшения числа пожаров. Так вот, с одной стороны это так и есть, действительно - и персонал нехорош и нормы тоже никудышние, а с другой стороны, такое представление - это ошибка и о ней, об этой ошибке, ее последствиях и способах их преодоления и приходится говорить заказчику. Конечно, и персонал плох и нормы плохие, но ставка на работу с персоналом или на нормировку сама по себе ничего не даст, а только ухудшит ситуацию. Клиенты будут уходить и скандалить, как ни приспосабливай процедуры к их требованиям, - завтра они будут скандалить и искать неформальные лазейки по другому, и снова начнутся пожары.
РОП А можно подробнее о технологии вашей работы.
ДБ. Спасибо за вопрос. С удовольствием отвечу. Нам приходится начинать работу с разгребания стереотипов. К сожалению, большинство консультантов, идя на поводу у ошибочных представлений заказчика, охотно работают с персоналом и с нормами, тем самым, закрепляя ложную ориентацию заказчика. Рынок консалтинга наполнен психологами, маркетологами, социологами, старающимися угадать т.н. «потребности» покупателя и приспособить к ним нормы работы персонала. Эта мода заимствована с Запада по ошибке, там это нормально, они так работали десятилетиями и продолжают работать. Почему? Потому что, как я уже говорил, там другой покупатель, он давно упакован вместе со своими потребностями в жесткие социализованные формы и вырваться из них не может, иначе социум его не признает. В России такого никогда не будет, за исключением прослоек, копирующих жизнь с журналов, предназначенных для узкой страты. Россиянин никогда не позволит упаковать себя в какую-то форму, россиянин всегда будет бесформенным и в это его сила. Поэтому все изыскания маркетологов, психологов остаются на бумаге в качестве занимательного чтива. Может, там и правда написана, но ведь это правда из общедоступных глянцевых журналов и тупой рекламы, придет другая мода и россиянин может увлечься чем –то другим, а через месяц – третьим, все это непредсказуемо. Самые ушлые пользуются рекламой наоборот – не покупают то, что рекламируется. А самые продвинутые тратят массу времени, что бы ориентироваться в функциональных характеристиках товаров и приспосабливают их к своей ситуации.
Фактически, такая простейшая здравосмысленная трехчастная типология росийского «конечного потребителя» вполне достаточна для начала работы с клиентской базой торговых компаний: копировальщик моды, случайный увлекающийся модой покупатель, и, наконец, рационалист, обустраивающий свою жизнь. Каждый из этих типов по-своему является потенциальным возбудителем нештатных ситуаций и процедуры взаимодействия в компании должны соответственно быть разными. Но, подчеркиваю, - речь идет не о том, что покупателя нужно в чем-то убедить или что-то ему объяснить, выспросив о его потребности, - эта техника в России ведет в тупик.
В чем же состоит ошибка? В том, что клиент рассматривается в качестве пассивного потребителя продукции (с объяснениями, убеждениями, и гарантиями впридачу) и не допускается к самим процедурам обработки и реализации его представлений и требований. Как это сделать – в этом и состоит суть новых технологий работы с клиентской базой.
К слову, необходимо сказать, что и в отношениях с нами, консультантами, некоторые заказчики придерживаются той же ошибочной схемы самоорганизации, только «вывернутой наизнанку»: они ставят себя в положение клиента и ожидают от деятельности консультанта сухого остатка, по поводу которого начинают скандалить, дескать, непонятно как результатом пользоваться. Когда же их приглашают к взаимодействию в ходе проектирования, то задается интересный вопрос: зачем мы вам платим, если вы нас самих заставляете работать.
Будет неправильно понять нас так, что мы впускаем клиента в компанию в качестве партнера. Мы не призываем втягивать покупателя в деятельность компании и не даем таких советов заказчику. Мы реконструируем ситуации деятельности или жизнедеятельности покупателя и представляем их в такой форме, которая автоматически включает разные режимы взаимодействия подразделений в зависимости от типа ситуации покупателя. Если определять грубо – то типология ситуаций клиента и есть клиентская база.
Казалось бы, ничего нового в такой постановке целей нет. Разве не клиент «всегда прав», разве не его требования и потребительская ситуация диктует нормы реагирования отделов продаж? Так и есть – отделы продаж реагируют, отдельные сотрудники, сталкивающиеся с покупателем, тоже реагируют. Все реагируют. И именно стиль реагирования и запускает пожары. Спрашивается, а нельзя ли обойтись вообще без реагирования? Нельзя ли так строить работу, чтобы покупатель только урчал от удовольствия, и ни у кого не было бы необходимости на него реагировать?
Если вдуматься, то необсуждаемый стандарт самоопределения продавца, исполнителя по отношению к заказчику, покупателю у нас состоит в том, чтобы поставить последнего в позицию ученика, в позицию слушателя, воспринимающего умные советы продавца. Это, как ни крути, есть насилие, причем насилие вполне оправданное с точки зрения затрат. Если продавцы начнут слушать истории томных дам и старушек об их потребительской ситуации, то компания вылетит в трубу. Ставка делается на то, что в статистическом большинстве случаев удается убедить покупателя в его собственной глупости и всучить ему товар для его же собственного блага. А то, что некоторые из них, придя с товаром домой, или начав его эксплуатацию, столкнутся с тем, о чем даже не подозревали, ну, так это издержки покупателя, на прибыли компании они не скажутся.
Однако проблема в том и состоит, что покупатель становится все более рефлексивным и изощренным. Мы уже не в социалистическом распределении галош живем. Издержки компаний на скандалы с покупателем будут расти, никуда от этого не уйдешь. И клиенты будут уходить туда, где несмотря на издержки, пытаются работать по новому. Как по новому? Туда где их не убеждают вежливо их в их непроходимой тупости.
Спрашивается, как имитировать последующие ситуации эксплуатации товара или услуги клиентом так, чтобы не впадать в издержки? Ответ– нужно строить типологию ситуаций эксплуатации и подчинять ей не только взаимодействие с клиентом, но, что самое главное – технологию взаимодействия всех подразделений компании. Нужно уходить от практики общения с клиентом через окошко гарантийного отдела или через продавца, плохо понимающего ситуации эксплуатации.
РОП. Спасибо за обстоятельный рассказ. А не могли бы вы описать, как вы видите будущее?
ДБ. Современное потребление в России пытается вписаться в жизнедеятельность и уйти от навязываемых производством вещей. Вещи теряют популярность, они недолговечны в силу быстрой сменяемости технологий, материалов и модельных рядов. Квартиры завалены ненужными вещами. Покупатель на своем плацдарме жизнедеятельности (дом, квартира, дача) имеет дело с возникающими и угасающими зонами деятельности, в которые встроены переменные группы вещей. Популяция этих зон подвижна также и в смысле конкуренции за отдельные вещи между зонами и между акторами, например, между членами семьи. Раз в пять лет квартире необходим ремонт, а раз в 10 – полная перестройка из-за смены семейной ситуации. В связи с неразвитостью рынка жилья и низкой мобильностью населения даже в рамках одного поселения нельзя легко сменить квартиру или дом целиком, как это принято в США и Европе. Масса людей конструирует зоны своей активности в жилье «на коленке» из имеющихся на рынке вещей и материалов. И находят в этом удовольствие, а некоторые – смысл жизни и свою роль в семье. По-видимому, в России так будет еще очень долго.
Современные технологии производства и организации потребления должны быть настроены на потребляющую жизнедеятельность. Любой модельный ряд вещи должен быть оснащен достаточным количеством вариаций, фактически любая вещь собирается (сначала на компьютере) из конструктора под заказ покупателя. При этом продажи настроены под управление сборкой самим покупателем. Комплекс процессов сборки включает в себя следующие составляющие:
1. Предпроектный анализ деятельностной ситуации на «плацдарме» клиента;
2. Постановка целей и прорисовка объекта проектирования в рамках конкретной зоны его деятельности. Закладка «пустых мест» (т.н. «зацепов» на плацдарме с расчетом на продолжение взаимодеятельности с покупателем в будущем. Проектирование.
3. Оформление контракта и его знаковое оснащение для управления сборкой клиентом.
4.Подбор состава организованностей (вещей и элементов конструкций)
5. Управление конфликтами
6. Перемещение организованностей на плацдарм клиента
7. Собственно сборка и привязка к плацдарму.
Из этого перечня процессов сборки видно, что только некоторые из них (6)не нуждаются в участии в управлении сборкой со стороны покупателя. Ясно, что покупателя нужно готовить к управлению. Стиль управления сборкой и его знаковое оснащение «продается» клиенту вместе с товаром и тем самым он втягивается в орбиту развития деятельности компании, в ее клиентскую базу. Оставленные на плацдарме покупателя «зацепы» ориентированы на ближайший шаг развития его ситуации. Персонал компании должен иметь специалистов, осуществляющих мониторинг этой ситуации, готовых в любой момент оказать клиенту поддержку, оградить от ошибок и даже настоять на своем для его же пользы. Будущий минимальный состав позиций, надстроенных над технологическим персоналом, непосредственно задействованным в управлении процессами сборки, как мне представляется, таков: конфликтологи, рыночные аналитики, адвокаты.
Вот в таком «разрезе» я вижу будущее.
РОП. Спасибо.
(продолжение темы см. в следующих номерах)

Смотреть еще:

Понятие организационно-управленческой деятельности

Юридические услуги в Москве: регистрация, ликвидация и обслуживание ООО

Рулевые игры

Руководителю компании - как поднять настроение своим сотрудникам ?

Другой взгляд на проблемы с персоналом